Arbeitswelt und GesellschaftPersonalstrategie

Arbeitgebermarke: das Versprechen an die Mitarbeiter

Welche Faktoren machen den Flughafen München zu einem der attraktivsten Arbeitgeber der Region? Antworten darauf gibt die Arbeitgebermarke, die sich aus der Markenpositionierung des Unternehmens ableitet. Sie zeigt, wie sich der Konzern im Wettbewerb um Talente auf dem Arbeitsmarkt positioniert, und bündelt die Argumente für eine langfristige Bindung an den Arbeitgeber Flughafen.

Weitsichtige Personalpolitik

Konkrete Ziele im Personalmanagement

Übergeordnete Zielsetzung Ausgangslage/Herausforderung Maßnahmen und Erfolge
Personalbedarf decken Neue oder nachzubesetzende Stellen vor allem in den Bereichen IT, Engineering, Marketing, Technik, Sicherheit, Einzelhandel, Gastronomie sowie Flugzeug- und Gepäckabfertigung und andere Passagierdienstleistungen • Berufs- und zielgruppenspezifische Weiterentwicklung der neuen Karrierewebsite
 • Neugestaltung des Einstellungsprozesses im Projekt »Recruiting 2.0«
 • Stärkung des Bereichs Arbeitgebermarketing durch Reorganisation
 • Einführung einer Prämie für Mitarbeiterempfehlungen
 • Ausweitung des adressierten Arbeitsmarktes für Bodenverkehrsdienste nach Osteuropa
 • Neue Formate in HR-Marketing und Recruiting, beispielsweise über Social Media
Mittelfristige Steuerung des zukünftigen Personalbedarfs • Zielgerichtete Steuerung/Analyse des Personalbedarfs- und der Nachfolgeplanung im Projekt »Zukunftsprogramm Demografie«
 • Konzernführungskräftekonferenz zum Thema »Veränderung leben in Zeiten von Generationenwandel und digitaler Transformation«
Nachwuchsprogramme und zeitgemäße, bedarfsorientierte Berufsausbildung • 84 Schüler- und 123 Hochschulpraktikanten
 • Traineeprogramm mit unbefristetem Arbeitsvertrag für Hochschulabsolventen
 • Pilotveranstaltung »Orientierungstage« zur Entwicklung und Bindung von Potenzial- und Leistungsträgern
 • 97 Auszubildende in 20 verschiedenen Ausbildungs- und dualen Studienrichtungen begannen im September 2018 ihre Ausbildung am Flughafen
 • Umbau und Erweiterung der Lehrwerkstatt zur betrieblichen Ausbildung technischer Berufe
 • Einführung des neuen Studiengangs »Elektro- und Informationstechnik« in Kooperation mit der Technischen Hochschule Ingolstadt
Effizienz steigern Prävention und Rehabilitation • Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter durch gesunde Arbeitsbedingungen und Gesundheitsangebote (Bewegung und Ernährung, psychische Gesundheit (Umsetzung BV »Psychische Gefährdungsbeurteilung«), arbeitsmedizinische Vorsorge, Modelle für gesunde Arbeitsplätze und Ergonomieberatung, Ausweitung Muskel-Skelett-Programm, Neugestaltung Casinos und kontinuierliche Verbesserung der Mitarbeiterverpflegung)
 • Wiederherstellung der Beschäftigungsfähigkeit langfristig erkrankter Mitarbeiter (neue BV »Betriebliches Eingliederungsmanagement«)
Steigender Anteil an MA mit gesundheitlichen Einschränkungen (bei Alt-GH) • BV mit Regelungen zur Altersteilzeit (für Alt-GH)
Erhebung konzernweiter Kennzahlen • Stärkere Einbindung der Tochtergesellschaften in die Systemlandschaft der FMG
Kontinuierliche Überprüfung der Aufbauorganisation • Intensive Begleitung von Veränderungsprozessen und Reorganisationsmaßnahmen
Arbeitgeberattraktivität erhöhen Wettbewerbsfähige Beschäftigungsbedingungen • Abschaffung Bruttolohnkürzung (Sanierungsbeitrag für AE)
 • BV über die Vermittlung von Wohnraum für Bewerber und Mitarbeiter
 • Prämie für das erwirtschaftete FMG-Ergebnis
 • Corporate Benefits
Demografischer Wandel/Generationenwandel • Verlängerung der BV »Flexible Arbeitswelt«
 • Unterstützung des generationenübergreifenden Wissenstransfers durch Doppelbesetzungen
 • Einführung neuer Formate in der internen Kommunikation
 • Weiterbildungsangebote für Beschäftigte mit unterschiedlicher digitaler Affinität
 • Entwicklung und Start des übergreifenden Projekts »Zukunftsprogramm Demografie«
Stärkung der Mitarbeiterbindung • Kontinuierliche interne und externe Arbeitgeberkommunikation auch mit Video- und Eventformaten
 • Transparente Umsetzung von Maßnahmen aus dem Folgeprozess der Mitarbeiterbefragung
 • Angebot von Formaten zum Networking und zur bereichsübergreifenden Zusammenarbeit
 • Mitbestimmung bei der Einführung neuer Dienstkleidung
 • Erweiterung des Angebots des Betrieblichen Gesundheits- und Sozialmanagements mit Schwerpunkt »Best Age«
Exzellente Führung etablieren Komplexer werdende Anforderungen an Führungskräfte • Leadership-Excellence-Programm:Erarbeitung neuer Schulungsmodule
1. Mitarbeitermotivation und -empowerment
2. Persönlichkeitsstärke und emotionale Intelligenz
3. Effektivität/Effizienz – Problemlösen und Entscheiden
4. »Ermutigend Führen«
5. »Digitalisierung«
6. »Betriebliches Eingliederungsmanagement«

 • 589 Führungskräfte nahmen an 22 Leadership-Excellence-Schulungsmodulen teil; in fünf Dialog-Workshops mit Führungskräften aller Leitungsebenen wurden die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung diskutiert und mögliche Handlungsfelder abgeleitet.
    
     

Der Flughafen München legt Wert auf eine Personalpolitik, die sowohl den Menschen als auch die Unternehmensentwicklung im Blick hat. Deshalb orientiert sich das langfristig ausgerichtete Personalkonzept an der aktuellen Geschäftssituation und Unternehmensstrategie sowie an gesellschaftlichen Megatrends wie demografischer Wandel, Diversity, Digitalisierung, Individualisierung, Mobilität, Gesundheit und Bildung. Die Personalstrategie legt wichtige Ziele für das Personalmanagement fest, die jährlich überprüft und bei Bedarf angepasst werden.

Das Arbeitgeberversprechen

Grafik: Das Arbeitgeberversprechen

Große Herausforderung Generationenwandel

Die derzeit größte personalpolitische Herausforderung für das Unternehmen ist der demografische Wandel. Um den erhöhten Personalbedarf zu decken, der sich aufgrund großer altersbedingter Austrittswellen in den nächsten Jahren ergeben wird, ist die Stärkung der Arbeitgeberattraktivität im umkämpften Arbeitsmarkt der Region von übergeordneter Bedeutung. Der Flughafen München nimmt sich deshalb vor, auch den Werten jüngerer Generationen und deren Erwartungen an ihren beruflichen Alltag zu entsprechen. Der Arbeitgeber Flughafen will diesen Kulturwandel aktiv gestalten und gleichzeitig den Wissenstransfer zwischen erfahrenen und neuen Mitarbeitern gewährleisten. Es gilt, die Auswirkungen des Generationenwandels auf der einen, sowie die Veränderungen der Arbeitsplätze durch Digitalisierung und Prozessoptimierung auf der anderen Seite klug zu verzahnen. So gelingt es, bei anforderungsgerechtem Personaleinsatz effizient zu arbeiten und attraktive Beschäftigungsbedingungen für alle Generationen der Flughafenfamilie anzubieten.

Altersstruktur im Konzern 1)

Grafik: Altersstruktur im Konzern
1) Ohne Auszubildende, ohne geringfügig Beschäftigte, ohne Leiharbeitnehmer und ohne Praktikanten

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